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某公司一名清洁工,本来是一个最被人忽视的角色,却在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。事后,有人问他的动机时,答案却出人意料。他说:“总经理从我身旁经过时,总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法,但有一点值得肯定——真诚的赞美,能激发他人的无限潜能。

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,不是管理出了多大的问题,而是负激励、负能量太多。


管理是管事,领导是带人。以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人。所以,管理者只是希望做好事情,而领导者的目标是通过激励带好团队。


不会激励员工的上级,充其量只是一个管理者。要想做真正的领导,必须掌握各种激励技巧,关注人的需求与感受。







企业为何要做好激励?





人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求,这是激励的根源。没有激励,人的需求无法得到有效的满足。例如,年龄稍大的操作工人,需要养家糊口改善生活,因此对金钱物质的需求较强,要多用利益驱动;大学刚毕业的年轻人,有理想有抱负还要尊重,多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励,对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。







和尚吃肉吗?





一来访者问法师:“大师,您在公众场合是素食,若一个人在房间会不会吃肉呢?”法师反问道:“您是开车来的吗?”来访者:“恩”。法师又说:“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系?如果是为自己系,有没有警察都要系”。





启示:

如果一个人是为自己而做,信念、目标、理想就是最大的动力。




在激励的设计上,管理者必须具备人本思维能力:


1、培养人不如招对人:只有先招对人,培养才有更大的价值;


2、招聘人不如留住人:新人的培养成本与风险高于留住老人;


3、留住人不如激励人:留人是为了让他有更好的表现,使其成为资本而非成本;


4、激励人不如培养人:给人真正有成就的未来,胜于一切激励。








如何看待员工追逐利益的现象吗?





对于著名的马斯洛需求层次论,一般认为:第一层生理需求,就是满足人对物质利益的需求,而最高层自我实现需求,则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现,既然是价值,就一定有价格属性,价值背后必有价格支撑。因此,企业要支持员工实现自我价值,激励也要跟上。



有一老板向我诉苦说:员工的工资在行业同几乎是最高的,但每次做员工满意度调查,结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法:一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足;二、员工收入再高,也永远不会满意,因为他总希望获得更多。


员工希望收入不断提升无可厚非,但必须以正面价值观来看待自己的收入,职场要抛弃的5种心理:


1、我付出这么多为什么得这么少?


2、我只做与工资相称的工作


3、那是领导想的事


4、不是我份内事我不做


5、我已经很辛苦明天再做吧







如果你不满意收入,请照收这三条建议:





1、将你的工资提升30%,然后问自己我要怎么做才能达到这个水平,需要多长时间可以做到?


2、观察周围的同事或朋友,他们当中有收入高于你30%或以上的,了解他们是如何得到这个收入的?(正面思维)


3、如果你觉得自己短期内做不到,调适自己的心态,脚踏实地工作。


在企业中,计较收入但愿意付出的员工其实是好员工,付出多少,就应该有多少的回报,但可怕的是计较收入却不付出不创造的员工,更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工,你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工,你要挖掘他的其他需求,满足他更高层次的个性化需要。

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